Projektmanagement agil & lean – Unschärfen steuern

So lautete das Schwerpunktthema des letzten T-Systems Projektleitertreffens am 06. Juli 2009 in Frankfurt. Wie agiles Projektmanagement dabei unterstützen kann, stellten wir (Agile Coach Jens Hoffmann) in einem Impulsvortrag vor.

Agiles Projektmanagement hat seine methodischen Wurzeln in der Softwareentwicklung. Hier sind  Vorgehensmodelle wie SCRUM. eXtreme Programming (XP) oder DSDM/ATERN weit verbreitet und werden in Teamgrößen zwischen fünf und 500 Mitarbeiter von Kleinstunternehmen bis zu internationalen Schwergewichten wie Microsoft, Yahoo oder SAP eingesetzt.

Die Grundprinzipien des agilen Managements setzen Individuen und Interaktionen vor Prozesse und Werkzeugen, funktionierende Lösungen (Software) vor vollständige Dokumentation, Zusammenarbeit zwischen Kunden und Entwicklern vor wasserdichte Verträge und flexible Reaktion auf Veränderungen vor Abarbeiten des einmal festgelegten Plans. Besonders wichtig ist dabei herauszuheben, dass es bewusst „vor“ heißt und nicht „anstatt“, denn agile Projekte bedeuten in keinem Fall, das z.B. keine Dokumentation erstellt wird oder  keinen Prozessen gefolgt wird, sondern nur, dass ein funktionierender Prototyp oder eine implementierte Funktion als wichtiger und „sprechender“ als Dokumentation betrachtet wird.

Agile Vorgehensweisen erfahren aktuell eine stark steigende Akzeptanz  in großen Organisationen, die durch klassisches Projektmanagement  nach PMI PMBOK oder PRINCE2 und Projekt- und Entscheidungsprozesse geprägt sind, die sich stark am Wasserfallmodell orientieren. Diese wachsende Akzeptanz hat ihre Ursachen in der starken Veränderlichkeit des geschäftlichen Umfelds und dem enormen Wettbewerbsdruck den Organisationen heute ausgesetzt sind. Die letzten zehn Jahre mit dem Platzen der Dotcom-Blase, 9/11 und der aktuellen Weltwirtschaftskrise zeigen, dass wir im Schnitt alle drei Jahre mit einer radikalen Umwälzung der Rahmenbedingungen rechnen müssen. Das – addiert zu der allgemeinen Unschärfe fachlicher Anforderungen, Wettbewerbsdruck und sich verändernder Prioritäten während des Projektverlaufs – erfordert ein neues Projektmanagementvorgehen, welches kontinuierlich Änderungen positiv aufnimmt und in einem steuerbaren Vorgehen, fokussiert auf die Maximierung des umgesetzten Kundennutzens mit vorhandenen Mitteln, zuverlässig realisiert. Dies leisten agile Managementkonzepte.

Agile Projekte z.B. nach SCRUM, folgen einem schlanken und sehr engmaschig kontrollierten Prozess, in dem ein Team zusammengesetzt aus Mitarbeitern der Fachseite (Product Owner), Entwicklern, Designer etc. gemeinsam an der Erarbeitung der Projektprodukte arbeiten. Diese Teams arbeiten selbstgesteuert und spezifizieren, schätzen und planen die Lösung gemeinsam und eigenverantwortlich. Der sog SCRUM Master hat dabei die Aufgabe des Prozesscoaches. Er sorgt dafür, dass die Prozessstandards eingehalten werden, die notwendigen Vorraussetzungen für den Projekterfolg geschaffen sind und die Zusammenarbeit des Teams funktioniert. Der Prozess wird durch Time-Boxes bestimmt, dass heißt die Arbeit wird in festen Zeittakten, sog. Sprints, in der Regel mit einer Dauer von 2-6 Wochen geplant, erledigt, qualitätsgesichert und freigeben. Der Gesamtumfang der Projektprodukte wird nach einer regelmäßig überprüften und systematischen fachlichen Prioritätenbildung auf eine feste Anzahl derartiger Sprints verteilt. Die Spezifikation und Priorisierung der Anforderungen ist Aufgabe des Product Owners. Die Aufwandschätzung und zeitliche Verteilung der Anforderungen auf die einzelnen Sprints ist Aufgabe aller anderen Teammitglieder.

Neben der klaren Festlegung der Rechte und Verantwortlichkeiten der einzelnen Rolle setzt der SCRUM-Prozess ein engmaschiges Kontroll- und Steuerungskonzept um. Hiermit wird sichergestellt, dass die Produktion der Lösungen mit einer hohen Zuverlässigkeit gewährleistet werden kann. Dieses besteht aus der Vorabfestlegung von Akzeptanzkriterien (Definitions of Done), deren Erreichung während und am Ende jedes Sprints durch den Product Owner verifiziert wird. Der gesamte agile Prozess ist dahingehend ausgerichtet, Probleme unverzüglich zu identifizieren, zu kommunizieren und an geeigneten Lösungen dafür zu arbeiten. Daneben erlaubt er zu Beginn jeden Sprints und damit im Abstand von 2-6 Wochen eine Neupriorisierung von Anforderungen und damit eine hochgradige Flexibilität gegenüber Änderungen.

Die Einführung agiler Projektvorgehensweisen in Großunternehmen erfordert ein Umdenken auf der Seite der Projektmanager, Teammitarbeiter und Fachverantwortlichen und eine wesentlich intensivere und engere Zusammenarbeit in der Übernahme der gemeinsamen Erfolgsverantwortung. Praxisbeispiele auch aus Großunternehmen zeigen, dass die Nutzung agiler Managementmethoden nicht auf einen Schlag erfolgen muss, sondern auf Ebene einzelner Projekte im Rahmen existierender Portfolio- bzw. Programmprozesse erfolgreich umgesetzt werden kann. Wichtigster Erfolgsfaktor dabei ist die grundsätzliche Bereitschaft zur vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen den für die fachliche Anforderungsspezifikation Verantwortlichen und dem Realisierungsteam. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist ein abgestimmtes Mapping der Planungs- und Steuerungsstrukturen zwischen dem Programmprozessen und dem agilen Projektprozess. Entsprechend muss auch eine Synchronisation der Lieferplanung des Projektes und der übergeordneten Releaseplanung erfolgen. Häufig lässt sich die vollumfängliche Teambeteiligung von Fachverantwortlichen während der Realisierung nicht gewährleisten, hier können fokussierte und regelmäßige Workshops mit Fach- und Realisierungsverantwortlichen eine gute Lösung bieten. Insgesamt sind die bisherigen Erfahrungen in anderen Unternehmen als erfolgreich zu bewerten.

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