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Strategien, Innovationen und Wandel im Unternehmen wirksam, ohne Risiko und spielerisch entwickeln: Jetzt bieten wir Ihnen unsere kompletten StrategicPlay Methoden auch zum selber anwenden an. In unserem offenen Training lernen Sie erfolgreich eigene Workshops mit dem StrategicPlay Konzept zu entwickeln und zu moderieren.

Die letzten 3 Monate haben wir damit verbracht, die Erfahrungen aus unseren Workshops mit Kunden auszuwerten und die besten Praktiken, Designs und Vorgehensweisen zu extrahieren und zu verdichten.  Von der Kleingruppenmoderation mit 5 Teilnehmern bis zur Großgruppenmoderation mit 350 Teilnehmern, von Workshops zur Konfliktlösung im Team, zur Strategieentwicklung, zum Projektstart, zum Community-Building, der Entwicklung einer Innovationskultur, dem Design neuer Dienstleistungen oder der Entwicklung einer neuen eigenständigen Leadership Culture, alles war in den letzten zwei Jahren dabei. Das Ergebnis ist dieses neue 3-Tages Training. Es ist die Essenz unserer Erfahrung, angereichert mit einer gehörigen Dosis aktueller Forschung und praktischer Hinweise.

StrategicPlay ist ein einzigartiges Konzept der systemorientierten Teamarbeit zum Begreifen, Durchdringen und Lösen komplexer Problemstellungen und Entscheidungssituationen.

Datum: vom 23. bis 25. November 2009
Ort: Hamburg, Mazza im YoHo

Mehr Informationen finden Sie auf der Informationsseite zum Training. Zum Start gibt es bis zum 15.10.2009 einen attraktiven Early Bird Preis.

Diese neuen kundenorientierten Lösungen erfordern eine umfangreiche Umorientierung des Unternehmens. Nicht nur in den Prozessen und Interaktionsmechanismen, sondern insbesondere im Denken und Handeln der Führung und der Mitarbeiter. Klassische Unternehmen denken und arbeiten von innen nach außen: vom Kern des Unternehmens, der Marke, über die Produkte zum Kunden hin. Neue Unternehmen denken und arbeiten von außen nach innen und lassen ihre Identität und ihre Lösungen zu einem nicht unerheblichen Teil durch ihre Kunden und Nutzer mitgestalten.

Kultur ist in diesem Kontext der gesamte Satz an Werten, Entscheidungsprinzipien und Handlungsmaximen, die das Unternehmen ausmachen. Ein derartiger Wandel kann nicht verordnet werden und kann auch nicht innerhalb eines symbolischen Workshops alleine erarbeitet werden. Der erfolgreiche Kulturwandel setzt einen ultimativen Willen der Unternehmensführung voraus, eine konsequente Führung durch das Beispiel aller Führungskräfte und kontinuierliches Lernen und Verbessern der Prozesse, Methoden und Vorgehensweisen des Unternehmen.

Dreh- und Angelpunkt des Erfolgs jeden Innovationsprograms sind die Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens. Für klassisch strukutrierte Unternehmen schlägt Stefan Lindegaard den TBX- Ansatz vor:

• T(op-Down-Motivation) durch das Top-Management: Ihre Motivation und ihr Vorbild entscheidet massgeblich über den Erfolg des Innovationsprogramms.
• B(ottom-Up Wertschöpfung) durch die Mitarbeiter, von Team zu Team: Hier findet sich die größte Nähe zum Kunden und zu den Wurzeln des Geschäfts. Mitarbeiter müssenin die Lage versetzt werden sich für neue Wege zu motivieren und qualifiziert werden, neue Geschäftsideen und Konzepte zur Steigerung der Wertschöpfung für den Kunden systematisch zu entwickeln. Um dies motiviert zu betrieben, benötigen Sie Freiräume, um Ideen entwickeln zu können und  Transparenz über den Entscheidungs- und Umsetzungsprozess. Wesentlicher Erfolgsfaktor dabei ist die Anerkennung und Unterstützung durch Führungskräfte des Unternehmens.
• X(Across): Kritischer Punkt jedes Innovationsprogramms ist die mittlere Führungsebene. Mit ihrem starken Fokus auf das Tagesgeschäft und meistens am kurzfristigen Erfolg bzw. der kurzfristigen Erreichung ihrer Ziele gemessen, sind sie selten bereit Ressourcen und Kapazitäten für neue Wertschöpfung und Ideen freizugeben. Daneben fehlt Ihnen meistens der Blick auf das große Ganze des Unternehmens und des Marktes, um gezielt Ansatzpunkte für Innovationsinitiativen zu identifizieren. Hier muss ein erfolgversprechendes Innovationsprogramm ansetzen und durch funktionsübergreifende Vernetzung, Schaffen eines gemeinsames strategisches Verständnis und Infragestellen der bestehenden Incentivsysteme die Akzeptanz und Unterstützung für das Innovationsprogramm zu schaffen.

Dies sind die wesentlichen Ansatzpunkte für das Wachsen einer Innovationskultur im Unternehmen. Laut Umair Haque’s Awesomeness Manifesto, entscheidet zukünftig nicht alleine die  kommerzielle Neuheit darüber, ob etwas als Innovation zählt, sondern inwieweit die Neuheit der Produkte, Dienstleistungen und Prozesse in ihrer Kombination die Lebenswirklichkeit der Kunden verbessert und damit eine Steigerung des Lebenswertes und des Lebensgefühls der Kunden erreicht. Wenn also der Erfolg von Innovationen davon abhängt, inwiefern ein Unternehmen in der Lage ist die Welt und die Bedürfnisse seiner Kunden zu verstehen und die Chancen zu nutzen, die sich aus neuen Technologien und Forschungsergebnissen ergeben, dann ist ein vierter Erfolgsfaktor zu ergänzen:

• O(utside-In): Dies beschreibt die Fähigkeit und Kompetenz eines Unternehmens, die Einflüsse, Ideen und Konzepte ausserhalb des Unternehmens zu erkennen, zuzulassen und für sich selber umzusetzen. Das bedeutet im wesentlichen, ständig an der Wahrnehmungsfähigkeit des Unternehmens zu arbeiten. Hierfür sind Methoden, Prozesse und Systeme zu entwickeln, mit denen die Führungskräft und Mitarbeiter des Unternehmens die Aussenwelt systematisch und kontinuierlich erfassen. Wichtiger jedoch, als dieses “Handwerkszeug”, ist die notwendige Veränderung im Mindset. Durch die ausschließliche kurzfristige Börsen- und Profitfokussierung der meisten Unternehmen und der stark analytischen und funktionsorientierten Ausrichtung der Betriebswirtschaftslehre haben sich Unternehmen zunehmend zu egozentrischen Organismen entwickelt, deren Denken überwiegend um sich selber kreist. Diese enge Fokussierung ist zu durchbrechen, um damit wieder Einflüsse von Aussen zulassen zu können und diese als für die eigene Zukunft relevant anzuerkennen.

Da Kultur nicht etwas ist, was sich beschliessen lässt, sondern etwas das gelebt werden muss, ist es erforderlich, diese gezielt und ständig wachsen zu lassen, durch die Erarbeitung und Umsetzung einer Innovationsstrategie. die Auswahl und Förderung der Führungskräfte und Mitarbeiter und durch Innovation fördernde Strukturen wie Prozesse, Entlohnungssysteme und die interne sowie externe Vernetzung.

Dieser Artikel ist Teil eine vierteiligen Serie zum Thema “Produktentwicklung in stürmischen Zeiten”. Lesen Sie auch die anderen Artikel dieser Reihe:

• Produktentwicklung in stürmischen Zeiten (1/4)
• Entwickeln in Netzwerken (2/4)
• Neue Dienstleistungen entwickeln (3/4)

Systematisches Entwickeln technischer Lösungen ist in kleinen und mittelständischen Unternehmen wohl etabliert. Bei diesem ingenieurmäßigem Vorgehen steht in der Regel das technische Problem im Vordergrund. Für die Entwicklung kombinierter Lösungen aus Produkten und Dienstleistungen, die das Kundenerleben in das Zentrum der Überlegungen stellen, sind diese Methoden alleine nicht geeignet. Hier bietet es sich an, Inspiration in benachbarten Disziplinen zu suchen und deren systematische Vorgehensweisen zu adaptieren.

Entwickeln mit System

Besonders gut für diese Aufgabenstellung geeignet sind die Methoden des sog. Design Thinking. Traditionell verwendet, um Objekte aus Kundensicht zu gestalten, bietet dieser Denkansatz einen hervorragenden Rahmen, um die oben angesprochenen „Ökosysteme“ zu entwickeln. Speziell die Weiterentwicklung der noch jungen Denk- und Arbeitsrichtung des Service Designs bietet einen konzeptionellen, prozessualen und methodischen Werkzeugkasten für die kunden- bzw. nutzerzentrierte Gestaltung von Schnittstellen, Produkten und Prozessen, den es sich lohnt zu evaluieren.

Für derartige Entwicklungsvorhaben kann z.B. folgende Phasenstruktur zugrunde gelegt werden:

Phase 1 – Verstehen: Ziel dieser Phase ist es, ein tiefes Verständnis des Kontextes der neuen Dienstleistung, der Nutzer und des geschäftlichen Umfeldes zu erarbeiten. Hierbei kommen Methoden zum Einsatz, die auf ein Verstehen der Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind, wie zum Beispiel Ethnographische Methoden, Protokollierung & Konzeptionalisierung der Kundeninteraktionen mit bestehenden Lösungen, der Neugestaltung von Lösungen unter Verwendung spielerischer und kreativer Methoden.

Phase 2 – Konzeptionieren: Ziel dieser Phase ist es, in kurzen Arbeitszyklen Lösungsideen, Lösungskonzepte und Prototypen gemeinsam mit Nutzern zu erarbeiten (co-creation), zu visualiseren und zu erproben.

Phase 3 – Evaluieren: Ziel dieser Phase ist es, die aussichtsreichsten Lösungsideen einer tiefer gehenden Bewertung anhand der betriebswirtschaftlicher Kriterien zu unterziehen und ggf. alternative Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu bewerten.

Phase 4 – Realisieren: Ziel dieser Phase ist es, das ausgewählte Lösungskonzept technisch und organisatorisch umzusetzen und die Mitarbeiter in der neuen Lösung zu trainieren sowie das gesamte Konzept einer finalen Erprobung zu unterziehen, bevor die endgültige Marktfreigabe erfolgt.

Wichtig bei der Neugestaltung dieser Lösungssystem bestehend aus Produkten und Dienstleistungen ist der Fokus auf das Erleben des Kunden über alle Berührungspunkte hinweg, die er mit der neuen Lösung haben wird. Diese Berührungspunkte beginnen, abweichend vom heute vorherrschenden Denken, bereits im Vorfeld, bevor der Kunden zum ersten Mal Kontakt mit dem Lösungsanbieter oder der Lösung aufnimmt und endet weiter nach dem Zeitpunkt an dem die kommerzielle Transaktion abgeschlossen wurde. Dieser Lösungszyklus umfasst den gesamten Interaktionszyklus des Kunden mit dem Anbieter und dem Produkt über die Informations-, Auswahl-, Entscheidungs-, Nutzungs- und Entsorgungsphase hinweg.

Dieser Artikel ist Teil eine vierteiligen Serie zum Thema “Produktentwicklung in stürmischen Zeiten”. Lesen Sie auch die anderen Artikel dieser Reihe:

• Produktentwicklung in stürmischen Zeiten (1/4)
• Entwickeln in Netzwerken (2/4)
• Innovationskultur leben (4/4)

Die Entwicklung neuer Produkte war auch in der Vergangenheit selten die heroische Einzeltat, als welche wir und die Medien es uns gerne vorstellen. Schon immer waren große Durchbrüche wie z.B. die Entwicklung Glühbirne die Arbeit von Entwicklerteams und eines systematischen Prozesses.

Noch nie konnten mittelständische Unternehmen so nah am und mit Kunden in aller Welt arbeiten. Auch Forschungskooperationen mit Universitäten und anderen Forschungseinrichtungen rücken mit den umfangreich verfügbaren nationalen und europäischen Förderprogrammen in die Reichweite kleiner und mittelständischer Unternehmen.

Dieser Artikel ist Teil eine vierteiligen Serie zum Thema “Produktentwicklung in stürmischen Zeiten”. Lesen Sie auch die anderen Artikel dieser Reihe:

• Produktentwicklung in stürmischen Zeiten (1/4)
• Neue Dienstleistungen entwickeln (3/4)
• Innovationskultur leben (4/4)