Hoffmann Consulting GmbH

Diese neuen kundenorientierten Lösungen erfordern eine umfangreiche Umorientierung des Unternehmens. Nicht nur in den Prozessen und Interaktionsmechanismen, sondern insbesondere im Denken und Handeln der Führung und der Mitarbeiter. Klassische Unternehmen denken und arbeiten von innen nach außen: vom Kern des Unternehmens, der Marke, über die Produkte zum Kunden hin. Neue Unternehmen denken und arbeiten von außen nach innen und lassen ihre Identität und ihre Lösungen zu einem nicht unerheblichen Teil durch ihre Kunden und Nutzer mitgestalten.

Kultur ist in diesem Kontext der gesamte Satz an Werten, Entscheidungsprinzipien und Handlungsmaximen, die das Unternehmen ausmachen. Ein derartiger Wandel kann nicht verordnet werden und kann auch nicht innerhalb eines symbolischen Workshops alleine erarbeitet werden. Der erfolgreiche Kulturwandel setzt einen ultimativen Willen der Unternehmensführung voraus, eine konsequente Führung durch das Beispiel aller Führungskräfte und kontinuierliches Lernen und Verbessern der Prozesse, Methoden und Vorgehensweisen des Unternehmen.

Dreh- und Angelpunkt des Erfolgs jeden Innovationsprograms sind die Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens. Für klassisch strukutrierte Unternehmen schlägt Stefan Lindegaard den TBX- Ansatz vor:

• T(op-Down-Motivation) durch das Top-Management: Ihre Motivation und ihr Vorbild entscheidet massgeblich über den Erfolg des Innovationsprogramms.
• B(ottom-Up Wertschöpfung) durch die Mitarbeiter, von Team zu Team: Hier findet sich die größte Nähe zum Kunden und zu den Wurzeln des Geschäfts. Mitarbeiter müssenin die Lage versetzt werden sich für neue Wege zu motivieren und qualifiziert werden, neue Geschäftsideen und Konzepte zur Steigerung der Wertschöpfung für den Kunden systematisch zu entwickeln. Um dies motiviert zu betrieben, benötigen Sie Freiräume, um Ideen entwickeln zu können und  Transparenz über den Entscheidungs- und Umsetzungsprozess. Wesentlicher Erfolgsfaktor dabei ist die Anerkennung und Unterstützung durch Führungskräfte des Unternehmens.
• X(Across): Kritischer Punkt jedes Innovationsprogramms ist die mittlere Führungsebene. Mit ihrem starken Fokus auf das Tagesgeschäft und meistens am kurzfristigen Erfolg bzw. der kurzfristigen Erreichung ihrer Ziele gemessen, sind sie selten bereit Ressourcen und Kapazitäten für neue Wertschöpfung und Ideen freizugeben. Daneben fehlt Ihnen meistens der Blick auf das große Ganze des Unternehmens und des Marktes, um gezielt Ansatzpunkte für Innovationsinitiativen zu identifizieren. Hier muss ein erfolgversprechendes Innovationsprogramm ansetzen und durch funktionsübergreifende Vernetzung, Schaffen eines gemeinsames strategisches Verständnis und Infragestellen der bestehenden Incentivsysteme die Akzeptanz und Unterstützung für das Innovationsprogramm zu schaffen.

Dies sind die wesentlichen Ansatzpunkte für das Wachsen einer Innovationskultur im Unternehmen. Laut Umair Haque’s Awesomeness Manifesto, entscheidet zukünftig nicht alleine die  kommerzielle Neuheit darüber, ob etwas als Innovation zählt, sondern inwieweit die Neuheit der Produkte, Dienstleistungen und Prozesse in ihrer Kombination die Lebenswirklichkeit der Kunden verbessert und damit eine Steigerung des Lebenswertes und des Lebensgefühls der Kunden erreicht. Wenn also der Erfolg von Innovationen davon abhängt, inwiefern ein Unternehmen in der Lage ist die Welt und die Bedürfnisse seiner Kunden zu verstehen und die Chancen zu nutzen, die sich aus neuen Technologien und Forschungsergebnissen ergeben, dann ist ein vierter Erfolgsfaktor zu ergänzen:

• O(utside-In): Dies beschreibt die Fähigkeit und Kompetenz eines Unternehmens, die Einflüsse, Ideen und Konzepte ausserhalb des Unternehmens zu erkennen, zuzulassen und für sich selber umzusetzen. Das bedeutet im wesentlichen, ständig an der Wahrnehmungsfähigkeit des Unternehmens zu arbeiten. Hierfür sind Methoden, Prozesse und Systeme zu entwickeln, mit denen die Führungskräft und Mitarbeiter des Unternehmens die Aussenwelt systematisch und kontinuierlich erfassen. Wichtiger jedoch, als dieses “Handwerkszeug”, ist die notwendige Veränderung im Mindset. Durch die ausschließliche kurzfristige Börsen- und Profitfokussierung der meisten Unternehmen und der stark analytischen und funktionsorientierten Ausrichtung der Betriebswirtschaftslehre haben sich Unternehmen zunehmend zu egozentrischen Organismen entwickelt, deren Denken überwiegend um sich selber kreist. Diese enge Fokussierung ist zu durchbrechen, um damit wieder Einflüsse von Aussen zulassen zu können und diese als für die eigene Zukunft relevant anzuerkennen.

Da Kultur nicht etwas ist, was sich beschliessen lässt, sondern etwas das gelebt werden muss, ist es erforderlich, diese gezielt und ständig wachsen zu lassen, durch die Erarbeitung und Umsetzung einer Innovationsstrategie. die Auswahl und Förderung der Führungskräfte und Mitarbeiter und durch Innovation fördernde Strukturen wie Prozesse, Entlohnungssysteme und die interne sowie externe Vernetzung.

Dieser Artikel ist Teil eine vierteiligen Serie zum Thema “Produktentwicklung in stürmischen Zeiten”. Lesen Sie auch die anderen Artikel dieser Reihe:

• Produktentwicklung in stürmischen Zeiten (1/4)
• Entwickeln in Netzwerken (2/4)
• Neue Dienstleistungen entwickeln (3/4)

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